张勇的回归，要解决的不仅是海底捞眼前的发展问题，更重要的是关乎未来的交班问题。
编辑｜米娜
在创始人张勇重返CEO之位7个多月后，8月25日，海底捞交出了2026年上半年的业绩报告：其中，集团营业收入223.37亿元，同比增长7.9%；核心经营利润25.13亿元，同比增长4.4%，自营海底捞餐厅翻台率由去年同期的3.8次/天提升至3.9次/天。
在看得见的业绩变化背后，更深层次的变革也在酝酿之中。《中国企业家》独家获悉，张勇之子Zhang Hanzhi（音译），今年28岁，已经完成海外留学，加入海底捞。与对其父“张大哥”的称呼对照，他被内部人称为“张小哥”。记者了解到，尽管目前他没有被正式任命具体职务，但“张小哥”已经参与多个业务条线的管理，海底捞上半年的一些门店调整也出自他的决定。
在2018年的采访中，张勇提到，他与孩子之间沟通并不多，但他特别指出后者身上有个很大的优点——“善良”。提到交接班，他则坦陈，“年纪还太小，把一个几万人、几十万人的企业决策权交给他，也是不负责任的表现。”
如今，8年过去了。那个曾经爱玩游戏，20岁出头的年轻人“张小哥”，带着自己的一番学识和抱负，加入父辈一手一脚打拼出来的餐饮帝国——根基尚稳，但也危机四伏。
张勇 摄影：邓攀
张勇的回归，要解决的不仅是海底捞眼前的发展问题，更重要的是关乎未来的交班问题；后者的挑战，远比前者更大。
“老将”复出
2026年1月13日，卸任CEO之位近4年后，55岁的海底捞创始人张勇重回指挥“一线”。
当时的海底捞，各项经营指标都不理想：2025年，海底捞集团收入432亿元，同比增长1.1%——增速为三年来最低；核心经营利润为54亿元，同比下降13.3%；年内溢利40亿元，同比下降14%——四年来的首次下滑。
细项数据更不容乐观：2025年的同店平均日销售额从前一年的8.52万元下滑到7.95万元，翻台率从4.1次降到3.9次。
来源：受访者
也许正是由于情况过于危急，张勇重返CEO的三个月后，其得力干将、交出海底捞CEO之位不到2年的杨利娟，辞任特海国际执行董事兼CEO，接着回到海底捞，去推动实施“红石榴计划”——这也是海底捞当前最重要的战略之一。
一直以来，两人中，一个聚焦战略——组织、人和KPI设计是张勇最关心的几个方面；一个强于执行——雷厉风行、杀伐决断的杨利娟，不仅带着海底捞开疆破土，更熬过“至暗时刻”，在其任职CEO期间，海底捞扛住了41.6亿元的历史性亏损，并迎来了业绩的历史新高。
两位合作超过30年的“老搭档”，在海底捞深陷增长难题和管理挑战的关键时刻，再次联手。业绩报告指出，过去半年，海底捞重点强化中台建设，2026年也被内部定义为“中台建设元年”，未来将逐步由单店驱动向总部平台驱动转变——人才梯队建设、资源及能力建设等由总部统筹，门店则专注顾客服务、员工管理和经营质量。
除此之外，据《中国企业家》了解，海底捞管理架构再次“变身”：2023年，海底捞曾以区域教练制取代原有的跨区家族制管理，将原来的全国五大区分拆为19个大区，如今的调整方向则是压缩大区数量；另一方面，部分高管职务和权限也有所变化。
短期内，改革结果尚未充分显现，但半年报已经透露了业绩向好的迹象，除了关键指标提升之外，外卖和其他餐厅收入延续了高增长态势，前者为20.51亿元，同比增长121.2%；后者为12.71亿元，同比增长113.1%——2025年，这两项业务收入同比增长分别达到111.9%和214.6%。
另一方面，新模式和新品牌所面临的挑战依旧突出。2024年，海底捞正式开放加盟，对比2025年上半年和下半年，以及2026年上半年的数据可以发现，加盟店数量从41家、79家到99家，扩张速度放缓，此次报告中也指出，“针对加盟模式，会在充分复盘的基础上，采取更加审慎的原则”；此外，尽管其他餐厅收入整体增长，但驱动力更多来自品牌新增，目前尚没有跑出一个能够规模性扩张的副品牌样本，其中表现相对较好的大排档火锅和寿司业态，门店数量最多不过十几家；而此前一度发展迅猛、门店数突破百家的烤肉品牌焰请却急转直下，进入闭店周期。
“大排档火锅、寿司两个业态，已进入规模化复制阶段。与此前由创业团队各自探索不同，这两个业态后续的拓展与运营均由总部中台统一承接，以集团化能力保障复制质量。”半年报指出，两大品牌会在2026年下半年逐步放量，并于2027年成为集团其他餐厅收入增长的重要来源。
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“新人”登台
市场风向也变了，海底捞开始频繁陷入舆论漩涡：“店长强制员工自费购买礼物、安抚投诉顾客”引发的内外非议刚刚平息，宠物友好门店招致的一系列诟病又此起彼伏。
这些始料未及的争议，指向一个共同的问题：上个时代的明星品牌，如何与一个新的世代建立对话——不管是内部更加年轻的员工，还是外部需求更为多样化的消费者，这也是摆在海底捞面前最大的挑战，成功的企业不仅要穿越周期，也要跨越代际。
实际上，海底捞一直在探索“年轻化”。在小料台增加卫龙辣条、冰粉等更“潮流”的小食；营销层面，海底捞加强了与二次元、网络游戏、明星联名的跨界合作，搭建了“海底捞小捞捞”全平台IP账号，布局短剧、动画等年轻态传播渠道；门店端，海底捞直接到演唱会门口“捞人”，开出了像酒吧一样的夜宵主题店，还把店开进了大学校园。
摄影：邓攀
不过，结果并不尽如人意：2025年，海底捞全年接待顾客3.84亿人次，同比下降7.5%。海底捞曾被市场追捧的服务优势，正在如今的消费语境中慢慢弱化。
此前在接受《中国企业家》采访时，张勇就谈到品牌“年轻化”的挑战。在他看来，不同年龄层的兴趣和文化差异很难跨越，他并不相信一位60岁的“一把手”能带出一家年轻的企业。如何实现真正的转变？“很简单，把权力交给年轻人，文化就会与时俱进了。”
后来发出的一封内部邮件中，张勇宣布了接班人计划，“近两年，我们四个人（张勇、施永宏、杨利娟、苟轶群）都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。”他提出，会在60~65岁正式退休。
按照这个时间节点，海底捞的交班已进入倒计时。值得一提的是，与张勇任职CEO的消息同时发出的，是几位“新董事”的任命公告，后者都是加入海底捞超过8年的“老员工”，也是40岁上下的新晋高管，包括2005年加入、2023年起担任江苏区域大区经理的李娜娜（38岁），2007年加入、2025年起担任湖北和重庆区域实习大区经理的朱银花（44岁），2012年加入、2025年起负责集团研发和采购工作的焦德凤（39岁），2018年加入、2021年起升任首席执行官秘书处第二副秘书长的朱轩宜（35岁）。
更年轻的一代，正在进入海底捞的权力中心。
同时，《中国企业家》了解到，在张大哥重回管理一线之后，张小哥加入公司，尽管时间不长，已经开始着手推动人员调动和门店管理模式的调整，比如叫停了宠物主题店模式，改变了一些管理细节：此前海底捞对员工发型有着严格的标准要求，现在则放宽了这方面的限制。
对他来说，真正的商业试炼，才刚刚开始；而对于处在特殊时期的海底捞来说，内外变化叠加之下，风暴恐怕会更加猛烈。
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